L’élaboration du Plan de Formation d’une entreprise
ou d’un service public devient, toujours davantage, une opération stratégique,
à la hauteur de la dimension de la gestion des ressources humaines. Il constitue
un investissement nécessaire. Il suppose, bien entendu, une technique et un
ensemble d’outils prévisionnels.
La mécanique d’un plan de formation inverse la pratique, qui a longtemps prévalue
dans ce domaine, celle qui consistait à puiser, dans la limite du budget prévu,
parmi les offres et catalogues provenant des organismes de formation. Souvent, les
personnels eux-même choisissaient directement avec, dans le meilleur des cas,
un filtrage hiérarchique de ces demandes.
L’élaboration rigoureuse d’un Plan de Formation demanderait que tous les fonctionnements
et toutes productions soient sous contrôle, qu’après un bilan global s’élabore
une politique d’investissements qui intègre les besoins en formation. Ce cas
d’école existe trop rarement et nous détaillerons ici un processus volontairement
économique pour une première évaluation des besoins en formation.
L’investissement- formation aura pour buts :
• l’accompagnement des développements,
• la “réparation”
d’un certain nombre de dysfonctionnements,
• le suivi de la gestion des carrières, emplois et compétences, valorisant/fluidifiant
la gestion des ressources humaines.
L’analyse des besoins et la formalisation d’un plan de formation deviennentt dès
lors un facteur stratégique de l’évolution de l’organisation par une intervention
sur sa ressource humaine.C’est l’occasion d’un mini-audit interne, situé à
la croisée de trois grands axes :
• Celui du système d’information de l’organisation
(contrôle d’activités et de dysfonctionnements) qui doit permettre d’évaluer
des besoins quantifiés.
• Un voyage à l’intérieur des principales zones d’ombre qui existent dans
toute organisation et dans lesquelles on évite, en général de se promener.
• L’explicitation, la “révélation” de l’image de l’organisation qu’en ont les différents acteurs
et qu’ont ces différents acteurs d’eux-mêmes, image toujours implicite,
enfouie dans la mémoire de l’organisation et qui est constitutive de l’ambiance
générale de travail.
Méthodologiquement, la première étape consiste à transformer
des écarts (entre ce qui est et de qui devrait être) en besoins de compétences
et/ou de performances explicites: en objectifs professionnels.
La deuxième étape va consister à analyser les principales manifestations
de ces écarts (Qui, Quand, Quoi, Où, Comment,...), puis leurs causes possibles
et à ne retenir que les causes hypothétiques ou vérifiées.
La troisième étape devra, après vérification des causes hypothétiques,
ne retenir que les causes qui peuvent trouver une solution par un investissement-formation..
La quatrième étape consistera à définir les objectifs de formation,
puis les intitulés et modes de formation aptes à répondre à ces
besoins et enfin à établir les cahiers des charges de chaque cursus de
formation, puis à lancer les appels d’offres.
1- Les données à
recueillir-
Quatre grandes catégories de recueils de données sont nécessaires
pour explorer les besoins relatifs:
- A la structure,
- Aux activités
- Aux évolutions
1.1- L’état général des lieux et les projets et évolutions
prévisibles de l’organisation à court, moyen et long termes:
Qui dit projet dit projection et donc écart par rapport à
la situation actuelle. Les grands
équilibres à respecter sont à recueillir à cette occasion, contribuant
à délimiter le cadre des contraintes générales (financières,
périodes, volume...). Cette
étape se déroule généralement au cours d’un ou plusieurs entretiens
avec la Direction et l’équipe de direction. Cependant, lors de projets de développement
ne concernant qu’une unité, ils peuvent être complétés par des
entretiens plus décentralisés.
A l’issue de ces entretiens, un certain nombre des données suivantes doivent
avoir été significativement renseignées :
A- L’état général de l’entreprise :
• Ses activités, leurs tendances, ses performances
générales (y compris les récentes évolutions passées): tout
ce qui pourra donner une image à peu près nette de l’organisation avec
ses rapports directs avec ses environnements.
• Les principaux ratio d’activités, lorsqu’il en existe (de rentabilité,
d’occupation...). C’est particulièrement indispensable pour des établissements
publics.
• Le climat humain (absentéïsme, conflits sociaux...) avec, si possible,
des particulari-sations par unités fonctionnelles, par catégories de personnels...).
• Pour chacun de ces recueils de données, les tendances au cours des trois dernières
années.
B- Une première approche de la “culture
maison”, de ses principales valeurs, des modes de management
officiellement affichés.
C- Les grandes catégories d’effectifs :
• Taux d’encadrement,
• Différents métiers (et classifications) et, si possible, référentiels-métiers,
• Formation initiale moyenne des principales catégories,
• Principaux modes d’embauche, de promotion et d’affectation.
Cette étape est fondamentale, elle doit pouvoir amener un recueil d’informations
objectives et surtout la formulation des grands axes stratégiques de l’organisation.
Elle donne aussi la vision, par la Direction, de son organisation, de ses performances
et de ses points faibles, de ses évolutions, de ses personnels.
Elle offre aussi la possibilité (et cela n’est pas son moindre mérite),
de sensibiliser une direction souvent crispée sur ses bilans ou les derniers
conflits, d’effectuer une approche socio-technique de l’organisation.
Cette étape peut être utilement effectuée par un consultant externe
qui, moins marqué, moins imbibé de la vision dominante de l’entreprise,
pourra plus facilement questionner et objectiver. Sinon, elle est de la responsabilité
de la Direction des Ressources Humaines.
1.2- L’analyse des points forts et points faibles
Les dysfonctionnements les plus importants susceptibles d’être en partie compensés
par des investissements-formation, mais aussi l’inventaire des nouvelles technologies
organisationnelles ou matérielles susceptibles d’être mises en œuvre. A
ce niveau, c’est l’analyse plus fine des performances, des dysfonctionnements et
des besoins des différentes unités fonctionnelles.
Cette phase fera apparaître le degré d’organisation de l’Etablissement,
qu’est ce qui est sous contrôle et quel est le niveau de participativité
de ce contrôle ?
• Existence de fiches de postes et fonctions, de référentiels-métiers,
• Les principales procédures sont- elles écrites, respectées et actualisées,
• Quels sont les tableaux de bord décentralisés de suivi d’activités
et de défauts disponibles, comment sont-ils analysés ?
• Comment sont traitées les anomalies ?
•Comment ont-été élaborées les différentes formalisations?
Mais aussi quelques données importantes du système de communication interne
:
• Quelles réunions ? quelle efficacité ?
• Quel traitement des anomalies ?
• Quels modes dominants de management ?
Cette étape suppose une série d’entretiens semi-collectifs (2 à 6
personnes) avec les chefs de Départements puis, par niveaux hiérarchiques
descendants, jusqu’à l’encadrement intermédiaire. Doivent être abordés
prioritairement les dysfonctionnements divers, tels qu’ils sont vécus: défauts,
gaspillages divers, pannes incidents divers, hors-délai, motivation des personnels....
avec, chaque fois que possible, des indicateurs chiffrés. L’examen des synthèses
des entretiens annuels d’évaluation (ou entretiens de progrès) est aussi
généralement une mine d’informations. Les principales données obtenues
lors des entretiens avec la Direction sont ainsi particularisés par unités
fonctionnelles et permettent de mettre en évidence d’éventuelles distorsions
des analyses et des perceptions.
Dans une organisation certifiée ISO 9001, ce recueil de données est grandement
facilité, ne serait-ce que par la consultation des Fiches d’Anomalies et des
synthèses des différentes revues. Cependant, même dans ce cas, l’information
informelle recueillie au cours de cette démarche systématique peut se révéler
stratégique.
1.3- La gestion prévisionnelle des ressources humaines
Les contraintes de la gestion prévisionnelle des effectifs et des carrières,
à court et moyen terme. Cette étape se déroule essentiellement avec
la Direction des Ressources Humaines (si une gestion prévisionnelle des effectifs
est en place).
• Quels sont les personnels et catégories de personnels
à promouvoir en interne ? Y-a-t-il un accompagnement-formation nécessaire
?
• Quelles évolutions pour les métiers actuels ?
• Quels effectifs, quels niveaux “scolaires”, quelle expérience professionnelle, quelles compétences,
quelles formations complémentaires ?
• Quelles sont les exigences théoriques, techniques et managériales des
postes à pourvoir ? ou des concours à préparer dans les organisations
publiques ?
1.4- Les voeux des personnels
Ils sont en général collectés, dans une première étape,
par questionnaire individuel. Mais ces questionnaires doivent être fidèles
à la philosophie générale de la démarche et amener les personnels
à élaborer leurs demandes à partir des problèmes rencontrés
dans leurs activités professionnelles. A l’issue de ce collationnement, des
entretiens semi-collectifs (3 à 6 personnes) peuvent organisés avec des
volontaires issus de différentes catégories de personnels afin d’affiner
la synthèse des données. Il est fondamental, pour la suite du processus,
que les personnels soient consultés et le sachent, quelques soient les résultats
proprement dits de cette consultation.
Les représentants du personnels au Comité d’Entreprise, les délégués
syndicaux doivent être consultés. Ils apporteront, quelques soient leurs
à priori des informations importantes pour l’élaboration d’un Plan de Formation
représentatif des réels besoins.
La concordance ou l’écart entre l’évaluation des performances effectuées
par l’encadrement et les personnels sont révélateurs. Cette étape
permet aussi de mettre en évidence la vision de l’organisation et des autres
des personnels.
L’objectif de toutes ces consultations est triple :
1- Mesurer finement l’écart entre les réalités
et les différentes catégories de projets et d’objectifs, y compris par
la mise en évidence de dysfonctionnements divers. Cela répond notamment
aux fonctions fondamentales de l’organisation: “produire”, “maintenir”,
“finaliser”.
2- Mesurer les écarts entre les différentes “visions” de l’organisation.
Ces visions, si elles sont statistiquement significatives, font référence
à des cultures, à des “mémoires” d’organisation dont les écarts
peuvent être très problématiques. Ils sont potentiellement porteurs
de conflits futurs. Cela répond notamment aux fonctions fondamentales de l’organisation:
“Relier”,
“mémoriser”, “communiquer”, “comprendre”.
3- Annoncer le Plan de Formation, “désambiguïser”, informer, faire discuter et, par là-même, contribuer
déjà à la transparence.
A partir du recueil de ces données, apparaît l’architecture globale du
système à mettre en œuvre, avec ses quatre typologies d’entrées, le
filtre des différentes contraintes et les grandes lignes d’un processus d’élaboration
qui se fonde sur la satisfaction des besoins réels identifiés.
Le processus, s’il répond à notre description, constitue un véritable
audit de l’état des ressources humaines et permet un “exposé
des motifs” des points forts et points à améliorer,
en introduction à la formalisation du Plan de Formation proprement dit. Au delà
des “manques” de nature
technique, c’est l’occasion de “faire dire” une part importante des “non-dits” qui sont à la base des futures “ruptures
d’anévrismes”.
2- L’élaboration du Projet
de formation-
Toutes les données recueillies doivent être synthétisées, croisées
et traitées et il est presque toujours nécessaire de reformuler les demandes
exprimées avant de les transcrire en réponses-formation.
Par ailleurs, très souvent, pour ne pas dire toujours, les différents entretiens
ont correctement formulé les écarts, correctement défini les objectifs
professionnels à atteindre, mais rarement précisé les objectifs et
les contenu de formation.
Le consultant devra, à partir de là, mobiliser son expérience pour,
à partir des informations disponibles, définir d’abord les objectifs généraux
et les grands axes des formations nécessaires. Il aura éventuellement recours
aux professionnels de formation du domaine pour affiner les objectifs opérationnels
et les déroulements. Il est inutile, à cette étape de rentrer dans
le détail des cahiers des charges des futurs modules de formation, des recherches
ultérieures pourront et/ou devront être effectuées pour analyser plus
finement les pré-requis des futurs participants des formations
Cependant une première approche des intitulés, des durées, des publics,
des effectifs et des coûts prévisionnels est nécessaire aux opérations
futures: la définition des priorités.
2.1- La définition des priorités
A- Priorité doit être donné aux actions
à long terme, dans le cadre du projet général de la Direction et des
innovations (technologiques et organisationnelles) mises en oeuvre dans les différents
Départements (approximativement 40 à 45% du volume total des actions).
C’est l’application des principales décisions stratégiques. Nous sommes
dans des investissements que nous pourrons qualifier d’adaptation structurelle (par
modification des projets) et d’évolution structurelles 1. Ce volet doit être
prévu sur le temps de travail. B- Le second volet dans l’ordre des priorités est constitué par
les actions correctrices des dysfonctionnements relevés essentiellement lors
des entretiens avec l’encadrement (environ 40 à 45 % du volume total) et elles-mêmes
hiérarchisées.
C’est aussi un moyen de mobiliser un encadrement qui quelquefois répugne à
“lâcher” ses personnels alors qu’il y a du travail sur la mise en œuvre du plan
de formation. C’est aussi une réponse concrète aux attentes de beaucoup
des personnels qui vivent mal les approximations. Ce volet doit aussi être prévu
sur le temps de travail. C- Le troisième volet, plus tourné vers les formations relatives
à la gestion des carrières et répondant aux demandes des personnels
peut représenter 15 à 20 % du volume total. Il peut utilement être
prévu pour moitié sur le temps de loisir des personnels. Il conditionnera
en grande partie l’adhésion des personnels au plan de formation.
2.2- Les “lissages”:
Après être arrivé à un classement hiérarchisé exhaustif
, il est nécessaire de vérifier les différents “équilibrages”
:
A- Equilibre entre les différentes catégories
de personnels. Il est fini le temps où, le principe de PARETO s’appliquant mécaniquement,
80% des formations étaient réservées à 20% des personnels (en
général issus de l’encadrement). Le Consultant doit vérifier que les
grandes catégories de personnels bénéficieront d’un pourcentage à
peu près proportionnel des durées de formation prévues (sauf consignes
et priorités explicités et fondées dans le cadre du projet global). B- Equilibre entre les différents métiers, selon les mêmes
principes (sauf consignes et priorités explicités et fondées dans
le cadre du projet global). C- Equilibre entre les différentes unités fonctionnelles (sauf consignes
et priorités explicités et fondées dans le cadre du projet global). D- Equilibre entre les variables significatifs des effectifs (jeunes/”vieux”, anciens/ nouveaux, hommes/
femmes, techniques/administratifs, différents services...) E- Equilibre entre les formations qui vont spécialiser les personnels
(et accroître la variété organisationnelle) et celles qui vont développer
des compétences transversales ou améliorer les capacités communicationnelles
(accroissant la redondance organisationnelle).
Ces “lissages” sont simplement
une vérification. En effet, les intérêts à terme de l’organisation
ou la gravité de certains dysfonctionnements peuvent très bien justifier
la nécessité d’investir massivement, à moment donné, sur telle
catégorie de personnels, ou sur tel type de formations plutôt que sur telle
autre.
A l’issue de cette phase, le Projet de Plan de Formation, encore au stade de document
de travail doit être soumis à la Direction qui aura à mettre en place
les réunions de travail nécessaires avec les responsables concernés
pour affiner et aménager le projet dans le cadre de l’enveloppe financière.
C’est de ces réunions que sortira le Plan de Formation tel qu’il pourra être
soumis aux représentants des personnels. Une partie des séquences pourra
être réaliséee en interne, par l’encadrement compétent. Pour
l’autre partie, il faudra solliciter les organismes de formation.
2.3- L’appel d’offres-
Si la formation devient un produit soumis aux mêmes contraintes de fabrication
que n’importe quel produit , il est normal que l’étape suivante soit celle de
tout investissement: l’appel d’offres. Lui seul garantit les risques minimaux. Dans
l’appel d’offres devront figurer les rubriques du cahier des charges de la demande
suivantes :
• Les références et l’intitulé de l’action.
• Les principaux objectifs professionnels de l’action et les performances attendues
en sortie.
• Eventuellement, les principaux objectifs propres à la formation.
• Eventuellement les principales modalités de déroulement souhaitées.
• Les modalités de contrôle, de validation et d’évaluation de l’efficacité
de la formation.
• Les contraintes de tous ordres (durée, dates, lieux, , effectifs moyens des
groupes à former, emploi du temps type...). Si nécessaire, des cursus et
des séquences de formation à distance pourront être envisagées.
• Les caractéristiques détaillées des publics à former ( synthèse
des tâches du poste, référentiels métiers, niveau moyen de formation
initiale, ancienneté, descriptif des machines et matériels utilisés
sur les postes...).
• Les cursus de formation auxquelles ces séquences font éventuellement
suite ou qu’elles précèderont.
• Les coûts souhaités.
• Les caractéristiques souhaitées de l’organisme formateur et des intervenants.
L’appel d’offres peut aussi exiger de l’organisme qui y répondra:
• Des renseignements sur son ancienneté, son statut,
ses clients...
• Ses références pour des formations de ce type, avec ces types de publics.
• Un descriptif des locaux et des éventuels matériels utilisés.
• Un exemplaire des procédures internes, des modalités d’évaluation
et/ou des Manuels d’Assurance Qualité.
• Tout ce qui a trait à la traçabilité du processus de formation.
Dans tous les cas, les normes AFNOR X50- 755 (demande de formation) et 756 (cahier
des charges de la demande) proposent des canevas incontournables et, si elles sont
mis en œuvre rigoureusement, éviteront bien des errements.
C’est à partir de ces données de l’appel d’offres que l’organisme a un
maximum d’atouts pour :
• Que l’organisme de formation dispose des informations
nécessaires pour répondre efficacement et proposer un cahier des charges
interne adéquat.
• Que le décideur puisse sélectionner le meilleur rapport Qualité-Prix.
Le Plan de Formation (annuel), lorsqu’il est établi sur ce mode systématique
doit s’intégrer dans une programmation à moyen terme (2 à 3 ans) garantissant
la continuité. Les données de cette programmation réévaluables
annuellement, fixent les axes des plans successifs.
A travers ce mécanisme d’élaboration, qui peut être relativement court
et économique, si ont été convenablement associés les acteurs
concernés, le consultant s’est, en principe rendu “dispensable” et a transféré une partie importante de ses compétences.
Il a lancé une machine qui, normalement, devrait pouvoir tourner seule les années
suivantes.
En fait, l’élaboration d’un Plan de Formation d’un organisme, public ou privé,
s’apparente à une opération transversale de “Recherche-Développement” à partir de la définition, de l’”extraction” des besoins réels. Dès lors il est souvent bon pour une
organisation, quelles que soient les compétences de son service de formation
interne, de faire appel à un consultant externe tous les cinq à six ans
afin de recommencer l’opération. Extérieur, il “verra“, plus facilement que ceux qui ont le “nez
dessus”, certains aspects des fonctionnements et des
(mauvaises) habitudes. Il jouera, en quelque sorte, le rôle d’un “créatif” dans une agence de communication.
Dans tous les cas l’individalisation des prestations de l’organisme de formation
auprès de chaque inscrit en formation devient un critère déterminant.
Les systèmes individualisés, les “systèmes flexibles”(1) de formation constituent d’incontestables
avancées dans la qualité des dispositifs de formation. Comme le décrivent
les auteurs, les systèmes flexibles:
• Se centrent sur les exigence du client (financeur) et
associent plus fortement les participants.
• La phase de positionnement est stratégique et identifée en tant que telle.
• La formation est le noyau dur d’un système qui va de l’exercice de prestations
directes et autonomes du stagiaire à des activités d’accompagnement produites
par les formateurs.
• Ils structurent des fonctions: Positionnement, production de la formation, évaluation
et contrôle, communication externe et stratégie...
• Ils supposent un management et un pilotage particuliers
• Ils sont, de plus en plus, mixte: à distance avec des séquences présentielles.
En outre, concernant le stagiaire on constate:
• Un effort particulier en matière d’information et de communication prélable
au contrat de formation. Le formé devient un réel interlocuteur dans la
négociation de son Plan de formation.
• Le renforcement de son rôle de co-producteur
• Sur le plan du rapport au système de formation, le stagiaire est managé
et géré par les formateurs, sans intervention directe de sa part sur le
système.
Concernant le formateur:
• Leur domaine d’intervention tend à s’élargir.
• Leurs prestations se complexfient et se différencient: Accueil, suivi-accompagnement,
remédiation et évaluation formative, contribution à la gestion, maîtrise
des NTIC...
En tout état de causes, la définition, à priori, dans les cahiers
des charges, de ces espaces, de ces degrés, de ces formes et de ces moments
d’individualisation est une nécessité. Ils ouvrent ainsi une variété
du champ de formation à la hauteur de la variété des besoins des publics
à former, respectant la loi de la variété requise et ayant donc une
chance d’être efficace.
Concluons en rappelant que:
• L’élaboration du Plan de Formation d’une organisation est stratégique.
Il doit permettre de maintenir, améliorer, développer et muter.
• Les données nécessaires doivent être recueillies à tous les
niveaux et avec tous les acteurs de l’organisation afin de définir les besoins
en compétences, avant de définir les objectifs de formation proprement
dits.
• L’individualisation est un processus variable et adaptatif à piloter et non
un état. Ses modalités gagneront à être précisées dans
tout cahier des charges.
(1) J. KUPERHOLC, A. MOR, F. PIETTRE- “Développer de nouvelle
formes de formation: les système flexibles” - Ed. LIAISONS, 93. Retour au texte
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