Luc Dussart © ApeXX 1998
Les situations de service sont extrêmement variées mais, par définition, une servuction est le résultat d’une interaction. Son processus ne peut pas être linéaire. On ne peut plus distinguer clairement la cause de l’effet, tout juste repérer et agir sur les phénomènes de régulation.
Il y a la régulation négative (celle du thermostat) et la régulation positive qui fait diverger le phénomène générateur (effet Larsen par exemple). Contrairement aux artefacts manufacturés, il convient dans les Services de mettre à profit les régulations positives, génératrices d’adaptation, d’innovation, de structures et d’objectifs nouveaux caractéristiques de tout organisme vivant, en particulier celles propres à l’interaction client-serveur.
Le cabinet ApeXX a conçu le dispositif qualité dans les processus humains MetapeXX® présenté dans la revue Qualitique (n° 91, 1997; p. 28-36). L’article présente les fondements de la méthode et pourquoi il est fait recours à la pensée complexe. Il précise comment cette méthode permet l’émergence ainsi que l’assurance de la qualité, qui sont deux fonctions contradictoires, avec le même instrument.
La qualité résulte du bouclage itéré des logiques paradoxales de contrôle et de régulation. Il est proposé une généralisation : pour intégrer la qualité dans une servuction, il est utile d’instrumenter un invariant entre contrôles et régulations.
Mots clés : Qualité, service, régulation
Mise à jour : 08/10/99
= O =
Assumer la complexité du lien client-serveur
L’avancée du savoir s’est faite à coup de remises en question d’un consensus existant. La science classique, mécanique et déterministe nous est utile pour maîtriser les systèmes artificiels, éventuellement compliqués, conçus et fabriqués par l’homme, où tout est connu. Elle est largement incapable de prédire l’évolution de phénomènes naturels aussi simples que le mouvement de trois corps, comme Poincaré l’a découvert avec horreur en 1890.
On semble redécouvrir soudainement que la turbulence, l’irrégularité, l’imprévisible sont partout dans la nature. Ils ont été révélés dans la pulsation d’une cellule du coeur, la météorologie, l’évolution biologique.
Les outils pour comprendre, à défaut de pouvoir prédire exactement, se nomment aujourd’hui analyse systémique, pensée complexe, sciences du chaos, théorie des catastrophes, auto-organisation, etc... Nous progresserons dans la qualité d’une production où interviennent les facteurs humains en articulant de nouveaux concepts, de nouvelles manières de penser le monde.
C’est Aristote qui a fixé les bases de la rationalité scientifique, et nous sentons bien que celle-ci butte sur des paradigmes contraignants. Nous allons mettre en question certaines croyances profondément ancrées dans notre culture et nous appuierons sur des systèmes de pensée, réputés exotiques, non influencés par les génies de la pensée grecque classique que sont Socrate, Platon et Aristote.
La science positiviste a fait sa mue avec l’électrodynamique quantique, la cybernétique, le chaos déterministe, les structures dissipatives, l’autopoïese. La recherche et la maîtrise de la qualité peuvent aussi se développer en intégrant la complexité, en cultivant le doute et en faisant avec l’incertitude. Dès aujourd’hui.
?? Voila ce que nous questionnerons.
Nous proposons une approche où la mesure et le contrôle ne sont plus les seuls outils à notre disposition lorsque l’intention n’est pas de prouver mais d’améliorer. Nous verrons plutôt qu’ils peuvent être contradictoires avec l’intention de progrès dans la création de valeur pour le client.
Cet article se découpe en quatre parties.
De l’utilité d’identifier et de réhabiliter les paradoxes
L’étymologie du terme paradoxe en grec est para = contre, à coté, et doxa = opinion. Notre propos pourrait être jugé paradoxal au sens étymologique : il va à l’encontre des conventions prévalant actuellement dans les discours sur la Qualité. Serait-il un jeu rhétorique, comme la vision binoculaire donne l’impression de relief ? Nous craignons que notre approche soit plus radicale, avec les risques que cela comporte.
Paradoxe peut aussi être entendu comme caractérisant une situation, une conduite ou une attitude dont deux pôles sont contradictoires en s’excluant mutuellement.
Il y a paradoxe lorsque le fait même de choisir l’un des pôles déclenche un processus qui conduit au choix du pôle inverse, lequel ramène au choix du premier et ainsi de suite.
Il semble que le paradoxe, dans cette acception, est un trait anthropologique fondamental. Yves Barel [2] est l’un de ceux qui en a le plus creusé l’intimité. La pensée rationnelle occidentale, depuis l’école socratique, s’est évertuée à oblitérer les paradoxes. Dans Métaphysique, Aristote écrit : " C’est en tout cas une vérité évidente que l’expression être ou ne pas être présente une signification définie, de sorte que rien ne saurait être ainsi et non ainsi. "
Cette analyse, basée sur le présupposé ontologique que les choses existent indépendamment de l’observateur, est largement remise en question. Un des premiers à le faire systématiquement au début de ce siècle, dès 1933, fut Alfred Korzybski [19] avec sa fameuse formule " La carte n’est pas le territoire. " Les débats sur la dualité onde-corpuscule de la lumière et le principe d’incertitude de Heisenberg étaient passés par là... Aujourd’hui, la physique fondamentale abandonne la notion de particule ‘élémentaire’, de matière, de tout objet ‘en soi’ au profit de la notion d’interaction.
Le paradoxe n’est plus un objet extérieur à soi dont on a simplement à constater ou nier l’existence. C’est une relation de soi au monde, où deux termes exclusifs l’un de l’autre peuvent être également ‘vrais’. Il autorise une stratégie de prise en compte de la complexité, refusant et le réductionnisme et le principe du tiers exclus. Ce principe, nous le savons, est basé sur l’existence de caractéristiques d’un objet indépendamment du sujet qui l’observe.
Cette hypothèse est battue en brèche par la science actuelle en 1998. Prenons l’exemple intuitif de la vision des couleurs : un daltonien ne ‘voit’ pas la feuille verte de la même couleur que la majorité de ses confrères. On a pu récemment démontrer que notre vision des couleurs était influencée par notre état psychologique. L’impression de couleur est une relation individuelle liée à la réflexion d’une source de lumière [29]. Un dernier exemple est celui des véhicules dans un souterrain éclairé par des lampes au sodium dont ‘la couleur’ est transformée.
Il convient de réhabiliter le paradoxe comme mode d ’éducation et d’apprentissage. C’est une pédagogie de la bonne distance, comme l’enseignent les Kôans Zen ou le double bind balinais révélé par Gregory Bateson [3]. Toute bonne pédagogie suppose la mise en jeu du paradoxe de l’autonomie : " Sois autonome mon fils ". Pour obéir, il faut désobéir, ce qui crée une tension entre autonomie et conformité. Cette tension paradoxale crée une énergie qui peut être mise à profit.
Nous verrons tout à l’heure comment ceci peut se traduire dans le domaine de la Qualité de Service. Retenons à ce stade trois idées :
Nombre de percées scientifiques ont été faites à l’occasion de conflits. Von Neuman, von Foerster et von Bertalanffy (les trois Von) peuvent être considérés comme les initiateurs de la pensée systémique autour de la dernière guerre. Von Neuman a permis la conception des premiers ordinateurs, von Foerster a popularisé le terme cybernétique, von Bertalanffy a généralisé la modélisation par les systèmes. C’est dire l’importance de ces trois scientifiques auxquels nous vous invitons à vous référer, parmi de nombreux autres (Joël de Rosnay et Jean-Louis Le Moigne notamment).
Nous nous contenterons de signaler l’importance qu’ils accordent à la relation, aux liens entre les composants d’un ‘système’. Pour agir sur un ‘système’, il peut être plus efficace - et économique - d’agir sur les relations que sur les composants. Ainsi, dans le domaine de la formation qui est au coeur de notre projet, il est aussi important de s’intéresser à la combinaison des savoirs et des savoir-faire en situation pour résoudre un problème donné que de développer des connaissances spécialisées.
La pensée systémique nous indique une voie possible pour agir sur les interactions bouclées et récursives entre les fonctions ‘serveur’ et ‘client’ (fig. 1), ceci sans qu’il soit nécessaire de distinguer clairement la cause de l’effet. Ceci serait une aporie, comme de chercher qui de la poule et de l’oeuf a été premier.
Nous préconisons de ne plus penser un processus de servuction de façon linéaire et séquentielle mais sous la forme de boucles d’interaction.
Figure 1 : la boucle client-serveur
Retenons que :
La troisième pierre que nous poserons dans notre jardin exotique est le terme de pensée complexe. Il en existe de nombreuses définitions, suivant les adeptes. C’est un mode de pensée encore en genèse et nous reconnaissons volontiers en être un néophyte.
L’horizon de nos connaissances
Pour illustrer notre sujet, nous nous appuierons sur un ouvrage récent de Gilles Cohen-Tannoudji [6] où il développe la notion d’horizon avec la légitimité d’un physicien primé. Selon lui, une ligne d’horizon sépare le monde en deux parties, le domaine de l’actualité et le domaine de la potentialité. C’est une ligne immatérielle, fictive, virtuelle, et qui n’existe que par rapport à l’observateur.
L’horizon (fig. 2) relie le subjectif et l’objectif, c’est un concept articulatoire entre :
l’objectif, car sans monde, pas d’horizon et,
le subjectif, car le perçu dépend de la position de l’observateur, de ses modèles théoriques et de ses instruments de mesure.
L’horizon - de nos connaissances ou de ce que nous évaluons par exemple - est inaccessible ; il se déplace, il fuit à mesure que l’on s’en rapproche. Il est communément admis en outre que les tabous sociaux créent pour chacun a un angle mort.
Pour nous, penser dans la complexité, c’est reconnaître et accepter humblement que nous ne puissions tout connaître. Nous aurons beau agrandir notre horizon, il existera toujours une zone échappant à notre compréhension. Toute représentation figée d’un ‘système’ est réductrice.
Ainsi, penser complexe, c’est utiliser différents
modèles, éventuellement paradoxaux, pour approcher le réel. La pensée
complexe ne saurait être délimitée : elle n’exclut aucun outil, aucun
phénomène fut-il irrationnel, c’est à dire échappant à nos
capacités de calcul ou de pensée.
Ce n’est pas un savoir qui s’apprend mais plutôt un processus initiatique sans
fin dans le monde de la connaissance.
Il ne nous semble pas possible de prendre le chemin de la pensée complexe sans s’engager soi-même de façon considérable et irréversible. Ce n’est pas sans risque, même avec une carte : il est recommandé de s’adjoindre la compagnie rassurante d’un guide.
Jusqu’à ce siècle, la science ‘dure’ (que certains ont par dérision qualifiée de in-humaine et a-sociale par opposition aux sciences humaines et sociales...) s’est limitée aux phénomènes reproductibles et donc réversibles dans le temps. Malheureusement l’essentiel des phénomènes - et notamment les interactions de service - sont irréversibles. En prendre acte impose de faire évoluer nos attitudes de pensée.
Nos sources écrites sont d’abord le monumental ouvrage La Méthode d’Edgar Morin [24]. Nous y retrouvons l’inspiration d’Héraclite, pour qui " Nous entrons et nous n’entrons pas dans les mêmes fleuves ; nous sommes et nous ne sommes pas. " (traduction de Marcel Conche [15]), ce qui est l’exact opposé de la citation précédente d’Aristote.
Le Classique du changement chinois (Yi King) [32], ainsi que le Tao Tö King attribué à Lao Tseu ont été aussi de splendides et rafraîchissantes leçons de sagesse pragmatique. Des clés pour en apprécier l’obscurité délibérée nous ont été fournies par le philosophe François Jullien [16] [17].
Cet auteur ([16], p. 208 s.) propose une interprétation taoïste du procès interactif de la réalité :
entrant en résonance avec la métaphore de l’horizon de Cohen-Tannoudji.
Émergence des systèmes complexes
Nous retrouvons chez de nombreux auteurs la notion de processus récursif d’auto-organisation à partir des logiques paradoxales. Chez Heinz von Foerster, il s’agit de Order from noise. Pour Charles Handy [14] " Les paradoxes rendent la vie plus intéressante. Proposez-moi un paradis sans paradoxes, et je choisirais plutôt l’enfer. " Chacun sait que la réussite d’un manager est proportionnelle à sa capacité à faire avec des contraintes paradoxales.
Même notre fonctionnement cognitif aussi semble paradoxal. Ainsi, comprendre peut être vu comme résultant d’un va-et-vient entre deux attitudes contradictoires d’explication et d’implication. Par l’explication, on tire son épingle du jeu en laissant possible l’option du contrôle. Par l’implication, on laisse échapper le contrôle et on assume d’être dans les plis complexes du jeu.
Edgar Morin a utilisé le terme dialogique pour structurer ce système de pensée. Il en résulte une possibilité de mieux appréhender la réalité que nous vivons.
Le fonctionnement des systèmes vivant, et donc
des organisations humaines,
résulte notamment d’une boucle récursive ordre-désordre (fig. 3).
Le désordre engendre l’ordre, l’ordre engendre le désordre. L’histoire
politique suffit à illustrer cette loi de va-et-vient dont la portée semble
générale.
Figure 3 : Va-et-vient ordre-désordre
C’est avec ces nouveaux paradigmes (cf. orientations bibliographiques en annexe) que nous allons partir en éclaireur sur le terrain de la Qualité de Service. Procédons auparavant à quelques rappels sur la notion de régulation systémique.
La régulation va nous permettre de nous émanciper de la tradition de contrôle pour reporter notre intérêt sur la manière dont l’ensemble imprévisible des événements évolue de façon qualitative, leur histoire. Il sera loisible alors d’agir contextuellement sur les interactions.
Le processus de servuction n’étant pas être linéaire, on ne peut plus distinguer clairement la cause de l’effet. Il n’est pas est souhaitable, comme dans les fabrications industrielles de privilégier l’axe du temps et de postuler A f B. Même pour des services élémentaires, on se perd très vite dans le fouilli (nos voisins suisse-romands diraient joliment le ‘chenil’) des aléas, des cas particuliers, de l’imprévu et de l’imprévisible, des amplifications et des effets retard.
La régulation est le processus par lequel un mécanisme ou un organisme se maintient dans un certain équilibre, conserve un régime déterminé ou modifie son fonctionnement de manière à s’adapter aux circonstances.
Il y a la régulation négative parfois appelée homéostatique (celle du thermostat) et la régulation positive qui fait diverger le phénomène générateur (effet Larsen par exemple) en l’amplifiant ou en le détruisant.
Figure 4 : Régulations
La rétroaction négative nous est familière et rassurante : elle suppose l’existence d’un objectif.
La rétroaction positive fait instinctivement peur. Il suffir de penser à la fission nucléaire qui s’autoaccélère ou aux débats toujours actuels sur le darwinisme. Nous ne savons pas où cela peut mener.
Dans toute la mesure du possible, les régulations positives sont éliminées des sciences expérimentales déterministes pour la bonne raison qu’on n’est pas certain d’arriver à un résultat reproductible, condition nécessaire de ‘scientificité’. Des facteurs mineurs voire insoupçonnables expérimentalement peuvent avoir un effet déterminant. En bref, la science positiviste a longtemps eu horreur des régulations positives. Cette épistémologie institutionnelle est mise en question, comme le fait notamment Jean-Louis Le Moigne [21] en France.
Le problème est que les régulations positives sont omniprésentes dans le ‘réel’ dès lors que l’on veut bien les voir. Comme l’a énoncé en 1979 le météorologue Edward Lorenz " Le battement d’une aile d’un papillon au Brésil peut déclencher une tornade au Texas. " Ceci avait été découvert par le mathématicien français Jules-Henri Poincaré il y a un siècle : " Il peut arriver que de petites différences dans les conditions initiales en engendrent de très grandes dans les phénomènes finaux ; une petite erreur sur les premières produirait une erreur énorme sur les derniers. La prédiction devient impossible... " dit il dans Science et méthode.
Aujourd’hui, la pression sociale et économique exige de nous de plus en plus de garantie de résultat. Le paradoxe est que pour nous adapter à un monde changeant de façon accélérée, il va nous falloir quitter le cocon confortable et rassurant, mais illusoire, des objectifs prédéterminés. Et faire le deuil de beaucoup de nos croyances.
Régulations dans la boucle client-serveur
Les processus et les résultats d’une relation de service sont hautement imprévisibles et quantifiables de manière très approximative. Il n’est pas envisageable de mettre le client ‘sous contrôle statistique’, sauf à l’enfermer dans notre horizon ; plus on voudra qu’il s’implique dans le résultat - et dans le processus - plus il conviendra plutôt d’adapter la servuction à la dynamique de l’interaction. Pour ce faire, il nous faut privilégier les méthodes qualitatives et subjectives en mettant en réserve les techniques quantitatives, rassurantes et prétendument objectives.
D’après le modèle de l’organisation sociale de Michel Crozier [7], nous distinguerons trois statuts types de client : agent, acteur et auteur.
Ces types sont des repères sur une échelle mobile de participation et d’influence :
Figure 5 : typologie des statuts client
En situation, nous basculons parfois rapidement d’un statut à l’autre. En écoutant un colloque confortablement assis dans son fauteuil, nous sommes agent. Durant la table ronde, nous sommes acteur ou aussi auteur par nos commentaires éclairés.
Considérons maintenant une situation de service mettant en contact une fonction serveur et une fonction client. Par fonction, nous entendons un système doté d’une finalité et d’une organisation interne. Les fonctions client et serveur sont en règle générale composées d’un ou plusieurs individus, oeuvrant dans un contexte de moyens matériels et informationnels plus ou moins mis à contribution, et avec des contraintes (temps, etc.).
Le serveur attribue au client un statut implicite ou explicite en le nommant (cf. le fameux ‘Gentil Membre’ du Club Méditerranée.). Ce statut établit la largeur de la bande passante des boucles de régulation. En forçant un peu le trait pour des motifs pédagogiques, nous prendrons un exemple dans le secteur de la santé humaine.
a) Client = agent
C’est le cas d’un médecin au service réanimation dans un hôpital ; l’interaction ressemble à ceci :
b) Client = acteur
Le médecin de quartier soigne ses clients avec plus de considération. Le client est écouté, mais son influence sur le service (la prescription) est encore limitée à des petites faveurs.
c) Client = auteur
Prenons le cas d’un serveur toujours compétent dans son art, mais traitant des maladies de l’âme : j’ai nommé le psychothérapeute. Le client doit trouver lui-même la solution à son problème (c’est parfois très long...) Nous avons fait figurer une boucle d’autorégulation du client.
Dans cette situation, en lâchant la prise du contrôle, le serveur autorise le client à contribuer à la satisfaction de ses attentes, lui permet d’être auteur (suivant l’étymologie) ; à faire preuve d’intelligence et d’initiative dans la servuction. Ce sont des ressources à ne pas négliger : il est politiquement correct de supposer qu’elles existent.
Bien évidemment il existe aussi une boucle d’autorégulation chez le serveur. Le bon sens exigé des vendeurs de Nordstrom peut s’interpréter comme suit : nous faisons confiance à votre autorégulation. Il semble que la hiérarchie s’assure que les vendeurs se sont posé les bonnes questions plutôt que juger des réponses qui y sont données.
Il existe des dispositifs régulant la mise en oeuvre de ce bon sens, pierre angulaire de la qualité de service. Ceci est insaisissable par la mesure. Le contrôle inhibe la motivation de l’acteur et induit un glissement vers les régulations réduites du statut ‘agent’. Alors que c’est souvent ce que nous devrions encourager pour en assurer la satisfaction. Il importe de bien distinguer contrôle et régulation et d’apprendre à sentir quand on est dans l’une ou dans l’autre de ces deux positions contradictoires.
Dialogique de la Qualité dans le Service
Retenons donc cette suggestion : Le rôle du responsable qualité est de repérer la trame des principales régulations, les autoriser, évaluer leur fonctionnement. Vérifier que ‘ça tourne’ peut se faire extrêmement économiquement avec un ‘stroboscope pifométrique’. Notons au passage qu’une observation perturbe le phénomène observé : pour assurer la qualité, il faut paradoxalement faire confiance et lâcher la prise du contrôle.
Plus il est souhaiter d’impliquer le client dans la servuction, plus il conviendra de privilégier son influence sur la qualité, et plus le ratio régulation/contrôle sera important.
Figure 6 : Répartition Régulation/contrôle
La flexibilité au point de contact
Le client est fantasque et imprévisible, c’est son droit. Il existe plusieurs façons de réduire cette source d’aléas en découpant le service générique en services particuliers, suivant une segmentation marketing. Cela donne souvent de bons résultats. Une autre possibilité est de rechercher l’adaptation en encourageant la régulation au point de contact.
Segmentation + conformité technique
MacDonald’s est l’archétype de ce type d’approche. Aux États Unis, à deux mètres des caisses est tracée une ligne jaune au sol, qu’il est interdit de franchir tant que ce n’est pas son tour. C’est la matérialisation de la ligne d’horizon. Franchir la ligne, c’est entrer - librement - dans le monde géré par le système qualité du restaurateur. En ressortir, c’est recouvrer sa liberté de consommateur pour éventuellement satisfaire sa faim en dehors des locaux.
Cette solution de saucissonnage est utilisée avec moins de bonheur dans la bureaucratie de certaines Administrations : anonymat et hygiaphone sont est faits pour éviter le contact. Combien de fois ne nous a t-on pas renvoyé de bulle de service en bulle de service, à combien de portes n’avons-nous pas frappé avant de trouver l’interlocuteur idoine dans un labyrinthe de couloirs sombres ? Les projets de modernisation méritent d’être soutenus et encouragés.
Dans les deux cas, c’est comme si l’on disait " Enlevez ce qu’il y a d’humain chez mon client et je pourrai le satisfaire ! " On a tendance à imposer au client un statut de robot obéissant, conforme à ce qui a été prévu en lui demandant, paradoxalement, de s’adapter. Comme nos intelligences rationnelles ne sont pas à l’aise pour modéliser le relationnel et de l’irrationnel, on réduit, on simplifie ce qui parait complexe en mutilant, pour assurer la conformité et la répétabilité au risque de dégrader la perception de satisfaction du client.
D’autres se souviennent que si le client vient pour un Service, il cherche aussi généralement à vivre une expérience agréable. Comme le rappelle Paul Watzlawick [31] " Le thérapeute doit adapter le traitement au patient et non le patient au traitement. " Cette approche est évidemment plus adaptée pour des services personnalisés où lorsque les contraintes économiques sont secondaires. Ceci est particulièrement patent dans le domaine de la formation. Alors que les partenaires représentatifs de la formation professionnelle (marché concurrentiel) s’efforcent de mettre au point un certification de service suivant l’AFNOR X50-761, le Ministre de l’Éducation Claude Allègre (Service Public) affirme " Je veux des programmes qui contraignent moins. Je ne veux pas des programmes de français où l’on vous impose l’auteur, le livre et bientôt la page. Je suis plutôt pour des programmes par objectifs et c’est l’enseignant qui choisit le chemin. "
Dialogique contrôle-régulation
Le concept intermédiaire que nous proposons consiste à centrer le système qualité au coeur de la boucle du Service. Ceci est complexe, au sens où nous avons introduit la complexité. Complexe n’est pas synonyme de compliqué : l’autoorganisation du service est possible avec une solution structurellement simple.
La qualité d’un processus où l’homme est impliqué émerge en se filant avec les brins du contrôle (qui reste nécessaire) et de la régulation (Fig. 7) :
Figure 7 : Le filage de la Qualité
Les brins du contact client-serveur sont inextricablement emmêlés et entrelacés, ‘complexes’ (complexe vient du latin cum-plexus) dans un écheveau. La dialogique contrôle « régulation génère un microsystème qualité. L’image qui nous vient à l’esprit est celle de l’ancienne quenouille. L’axe tournant de la quenouille permet d’extraire du contexte les brins paradoxaux du contrôle et de la régulation pour former par torsion un fil continu, alternative à la ‘chaîne de la qualité’ des processus discrets.
La règle est donc de laisser se réaliser le va-et-vient entre les deux logiques s’actualisant paradoxalement l’une de l’autre. Plus le fil est torsadé, plus il sera résistant. Dès qu’un brin est épuisé ou rompu, on en amène un autre. La fiabilité est fonction du coefficient de torsion (et accrue par la multiplication des brins, ce que nous n’examinons pas ici).
Cette image peut être poussée un cran plus loin. Le fil peut être embobiné, fournissant ainsi les enregistrements de traçabilité et d’archivage demandés par un système d’assurance de la qualité de type ISO 9000 par exemple.
La problématique Qualité devient celle de la mise au point d’un invariant dans la boucle de servuction. Le différentiel de MetapeXX que nous présentons ci-après en est un exemple.
Une instrumentation complexe : la méthode MetapeXX
Cas limite : le client produit sa propre transformation
L’auteur a conçu un dispositif qualité applicable aux processus humains à la suite d’une recherche sur la qualité d’une prestation de Bilan de Compétences . Cette méthode instrumentée a montré son efficacité pour des prestations de conseil en orientation de carrière. Elle s’adresse aussi, le client étant toujours individuel, à la formation initiale et continue. A un niveau collectif, elle a été expérimentée avec succès en management de projet de changement et notamment d’une certification ISO.
Il s’agit d’un cas limite, où le serveur doit impérativement impliquer son client, ce qui nous permettra de mieux voir comment les régulations peuvent être mises en oeuvre.
La fonction serveur est assurée par un médiateur, qui assiste la transformation d’un client-acteur vers un objectif défini par une institution dans le cadre d’un projet, et s’en porte garant. Il peut être évocateur d’imaginer que le médiateur est un consultant en qualité ou en accompagnement du changement par exemple.
Voici comment nous avons instrumenté l’articulation entre le projet du client-acteur et celui de l’institution via la médiation du prestataire du service.
L’idée directrice est d’autoriser le client (ici acteur et co-auteur de la servuction) à expliciter un Plan Qualité de son projet. Le canevas de ce Plan Qualité peut être celui du standard ISO 10005, sous réserve que le document soit :
Prenons un exemple une situation de formation : le Plan Qualité est nommé contrat pédagogique individuel. Il peut être judicieux de demander à chaque bénéficiaire de détailler :
La discussion et la négociation de ce contrat pédagogique sont une contribution importante à l’action de formation. Elles permettent de mettre en évidence les critères qualité selon le point de vue du bénéficiaire et éventuellement de solliciter une validation du projet par le prescripteur (nous sommes enclin à penser qu’une telle formalisation se justifie économiquement dès que la durée de l’action atteint 2 jours).
Un tel contrat pédagogique est individualisé. Il peut être utilisé pour assurer un contrôle tant des résultats que des ressources mises en oeuvre pour les atteindre. Jusqu’ici il n’y aurait pas d’innovation en terme de qualité, ce type de dispositif est couramment utilisé dans la réalisation de projets, informatiques notamment.
Un autre usage peut être envisagé en prenant en compte la variation des attentes du bénéficiaire au cours du processus et pas seulement les attentes initiales. Nous allons pour cela tracer l’évolution dans le temps des critères subjectifs, et pour une bonne part irrationnels de qualité :
Au cours de la prestation, il serait naturel que ce référentiel d’autoévaluation évolue : les critères, leur hiérarchie ou bien leur pondération changent. Ce pourrait même être la présomption d’une nouvelle prise de conscience, que le bénéficiaire a changé d’échelle de valeurs ou d’objectifs.
La dérive dR/dt peut être interprétée, quelle que soit l’approximation - souvent considérable initialement - sur R. Michel Vial, le chercheur qui nous a tracé la voie, a forgé pour ceci le concept de différentiel. Quel que soit le sens caché et inaccessible que l’auteur donne à sa formulation, la dérive du référentiel a une signification pour un médiateur.
Reprenons l’exemple du colloque. Chacun a ses attentes. Certains critères peuvent être l’intérêt et la clarté des interventions, leur utilité pour le développement de la qualité dans son organisation, les contacts occasionnés, le confort d’écoute, le respect du planning, etc.
Chaque participant a un référentiel implicite et un horizon a priori différents de ceux de son voisin. Au fur et à mesure des communications, les attentes évoluent, ce qu’un dispositif de captage pourrait en principe enregistrer afin, après interprétation, d’améliorer la perception de valeur du service rendu.
La méthode MetapeXX instrumente l’élaboration et la régulation du sens du référentiel du projet. Le collationnement des différentes versions dans le temps du référentiel peut s’avérer utile non seulement pour la conduite du service dans le respect de spécifications mais aussi - et surtout - être à l’origine de modifications en temps réel de la prestation pour coller au plus près des attentes.
Le référentiel proposé dans MetapeXX est appelé fiche de progression. Il se présente comme suit (fig. 8) , le client-acteur étant autorisé à le renseigner.
Figure 8 : Fiche de progression MetapeXX
L’explicitation du référentiel est non seulement un moyen de bilan a posteriori du service une fois celui-ci terminé, dans une logique de vérification, de contrôle qualité, mais aussi et simultanément offre la possibilité d’ajustements - de régulations négatives et positives - des éléments constituant la valeur du service selon le bénéficiaire :
Si la servuction est irréversible, par contre des ajustements pendant l’action sont possibles. Le dispositif qualité du service doit pouvoir montrer son utilité, autant pour le prestataire que pour le bénéficiaire, pendant l’accomplissement de la servuction. Le référentiel est ici un outil articulatoire entre le projet du client et celui de l’institution.
Son coût d’obtention (pour le médiateur du moins) peut être minime. Dans le cas d’une action de formation, quelle qu’en soit la durée, le temps total passé en régulation en face à face entre le médiateur et l’acteur peut être plafonné à 2 heures. Et les gains sont parfois extraordinaires.
Si cela est possible contractuellement, il convient d’exiger du client qu’il élabore lui-même son référentiel dans le cadre du Plan Qualité de son projet dont nous avons parlé précédemment. Un contrôle procédural peut alors être effectué sur la dérive du référentiel D R/D t, le contrôle normatif sur le contenu de R étant inversement proportionnel à l’autonomie qui lui est allouée. C’est de la navigation ‘à vue’ où le médiateur doit être strict sur la forme et tolérant sur le fond, à l’inverse des principes de l’ISO 9000. A cette condition, le contrôle n’est pas destructif des motivations.
Le tableau suivant (fig. 9) détaille les fonctions rendues possibles avec la fiche de progression de MetapeXX suivant les intentions des deux parties prenantes du service :
|
Contrôle |
Régulation |
|
balise (pour ne pas sortir du chemin) |
repère (avec lequel on construit sa voie) |
|
projet/programme |
projet/visée |
|
service |
personne |
|
procédure |
pulsions |
|
objectifs |
valeurs |
|
de conformité |
du fonctionnement |
Figure 9 : Va-et-vient Contrôle « Régulation
Il semble que l’effet majeur de MetapeXX est d’instrumenter un nouveau type de relation : les communications interpersonnelles s’enrichissent, l’acteur et le médiateur progressent, comme solidaires sur un tapis volant selon le témoignage d’un utilisateur. L’acteur définit, négocie et réalise un changement désiré, qui est validé par le médiateur.
Notre expérience laisse penser que les effets du dispositif sont pour une bonne part inattendus : il assure qu’un changement a lieu sans brider ce qui va se passer. Ceci est caractéristique des approches systémiques et nous ferons référence aux travaux d’Elton Mayo dans les années 30 aux États-Unis. En augmentant la lumière dans les ateliers, la productivité a augmenté. Elle a continué de croître quand on a ensuite réduit la lumière. Un autre exemple est celui des expériences de R. Rosenthal sur l’effet Pygmalion, qui ont été répétées. Il a suffi de prédire que des élèves auront de bons résultats pour que ceci se vérifie, tant par les résultats scolaires que par des tests de QI. Ce que ne savaient pas les enseignants, c’est que les élèves avaient été choisis au hasard.
L’instrument peut jouer différentes musiques, que la partition soit entièrement vierge au départ (innovation, réorganisation) ou qu’elle soit pour une bonne part préexistante (à partir de spécifications contractuelles). MetapeXX ne relève pas d’une vérité objective démontrable mais d’un savoir-faire qu’il faut expérimenter et aménager soi-même avant de pouvoir en juger l’efficacité. Il faut plusieurs mois de pratique de la méthode pour se l’approprier et constater son caractère opérationnel.
Il reste à étudier le caractère scientifique de l’instrument suivant les critères académiques en vigueur. Notre échantillon de cas est encore trop restreint pour ce faire. Des outils statistiques comme le Q-Sort pourraient être judicieusement mis à contribution afin de confirmer, comme l’ont montré Galperine (en 1966) puis Leplat (1976), la corrélation fortement positive entre la réussite d’un projet et la capacité de son pilote à le référentialiser.
Suivant les critères des épistémologies constructivistes [21], nous pouvons utiliser d’autres arguments :
Nous avons conçu un moyen de démêler l’écheveau des situations d’un service, d’en extraire un fil Qualité non destructif des processus essentiels qui en assurent la dynamique. En généralisant avec quelque hardiesse, nous vous proposons donc l’hypothèse suivante :
Pour intégrer la qualité dans un service, il est utile d’instrumenter, pour chaque servuction, un invariant entre contrôles et régulations.
Dans le même mouvement peuvent être réalisées les deux fonctions
Merci de vos commentaires
(Article publié dans les Cahiers Scientifiques de l'IRDQ, vol.4, n° 3, 1998)
Orientations bibliographiques
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| 8 | D’Herbemont Olivier & César Bruno |
La stratégie du projet latéral | DUNOD | 1996 |
| 9 | Eco Umberto | Les limites de l’interprétation | GRASSET | 1992 |
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| 25 | Piaget Jean | Biologie et connaissance | GALLIMARD | 1967 |
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| 28 | Thom René | Paraboles et catastrophes | FLAMMARION | 1983 |
| 29 | Varela Francisco | Quel savoir pour l’éthique ? | LA DÉCOUVERTE | 1996 |
| 30 | Watzlawick Paul | Le langage du changement | SEUIL | 1980 |
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